۳- دانشگاه سوم
زمانی که ریچارد بولت Richard Bolt و لئو برانک Leo Beranek شرکت مشاوره خود را در سال ۱۹۴۸ راه اندازی کردند، به فکر محاسبات پیشرفته نبودند. برانک، مهندس برق و بولت، معمار و فیزیکدان بود. هر دو متخصص در زمینه اصوات و عضو هیئت علمی دانشگاه MIT در طول سال‌های ۱۹۴۰ بودند. بولت در جنگ جهانی دوم برای نیروی دریایی، روی روش‌های استفاده از صدا در تشخیص زیردریایی‌ها کار کرده بود. پس از جنگ، بولت به عنوان رئیس آزمایشگاه آکوستیک MIT، مانند برانک، کار مشاوره انجام داد. MIT درخواست‌هایی برای کمک در طراحی آکوستیک در ساختمان‌های جدید در سراسر کشور دریافت کرد و آنها را به بولت و برانک واگذار کرد. به صورت جداگانه، هر کدام از آن دو قبلا در آنچه به عنوان آکوستیک هوابرد airborne acoustics شناخته می‌شد (صدایی که در سالن‌های کنسرت و سالن‌های سینما پخش می‌شود) و همچنین در کنترل و کاهش نویز در ساختمان‌ها کار کرده بودند.
زمانی که از بولت خواسته شد تا سیستم آکوستیکی برای ساختمان‌های جدید سازمان ملل در یک منطقه کشتارگاه قدیمی در رودخانه شرقی منهتن طراحی کند، بولت، برانک را به دفتر خود فراخواند و انبوهی از اوراق را به او نشان داد که مشخصات پروژه سازمان ملل را نشان می‌داد. این پروژه برای یک نفر بیش از حد بزرگ بود. در آن زمان، برانک مشغول پروژه‌ای برای بهبود سیستم آکوستیک تعدادی از سینماهای بروکلین بود. اما بولت، برانک را متقاعد کرد تا در راه اندازی یک شرکت مشاوره برای اجرای پروژه سازمان ملل به او بپیوندد. یک سال بعد آنها رابرت نیومن Robert Newman ، معمار دارای سابقه فعالیت در علم فیزیک که از شاگردان بولت نیز بود را جذب کردند و شرکت بولت برانک و نیومن (BBN) متولد شد.
در اولین روزهای خود، BBN تنها یک شرکت مشاوره بود. پروژه سازمان ملل به قدری موفقیت چشمگیری داشت که این شرکت در ده سال اول تاسیس خود نیازی به تبلیغات پیدا نکرد. با مشاوره BBN در طراحی سیستم‌های صوتی در ساختمان‌های اداری، مجتمع‌های آپارتمانی و مراکز هنرهای نمایشی، تجارت آنها رشد کرد. هنگامی که یک تونل باد بزرگ برای آزمایش موتورهای جت در نزدیکی کلیولند ساخته شد، سر و صدای آن مردم را تا شعاع ده مایلی آزار می‌داد و ساکنان محلی تهدید کردند که تاسیسات را تعطیل خواهند کرد. مهندسان BBN راهی برای خفه کردن صدا پیدا کردند. این شرکت همچنین شروع به توسعه در زمینه تجزیه و تحلیل نوارهای صوتی کرد: شرکت پس از ترور رئیس جمهور جان اف کندی در سال ۱۹۶۳ و پس از تیراندازی در دانشگاه ایالتی کنت در سال ۱۹۷۰ فراخوانده شد. مشهورترین تحلیل نوار آنها در طول دوره رسوایی واترگیت در سال ۱۹۷۴، قرار داشت، زمانی که BBN در تجزیه و تحلیل سکوتی ۱۸.۵ دقیقه‌ای در نوارهای نیکسون شرکت داشت و کمیته‌ای به ریاست دیک بولت Dick Bolt به این نتیجه رسید که این دقایق به صورت عمدی پاک شده است.
در سال ۱۹۵۷ برانک، لیکلایدر را در BBN استخدام کرد. او در طول جنگ با لیک در هاروارد کار کرده بود و وقتی به MIT رفت، لیک را متقاعد کرد که به آنجا برود. استخدام لیک در BBN بیشتر از پیشینه قوی لیک در صوت شناسی روانی، به خاطر علاقه او به تعامل انسان و ماشین بود. برانک احساس کرد که مشاغل مشاوره باید با کمک به شرکت‌ها در ساخت ماشین‌ها باعث کارآمدتر کردن نیروی انسانی شوند، که به معنای ایجاد نوعی سازگاری بین انسان و ماشین بود. برانک به یاد آورد: ((نمی‌دانستم این تجارت چقدر بزرگ است. اما فکر می‌کردم مکمل خوبی برای کاری که انجام می‌دادیم است.)) البته لیک به طور دقیق‌تری به این موضوع فکر کرده بود. او معتقد بود که آینده تحقیقات علمی به رایانه‌های پرسرعت مرتبط می‌شود و فکر می‌کرد که محاسبات زمینه خوبی برای ورود BBN است. کمتر از یک سال از حضور او در BBN می‌گذشت که به برانک گفت که می‌خواهد یک کامپیوتر بخرد. لیک تاکید کرد که کامپیوتری که در ذهن دارد، یک ماشین بسیار مدرن است (برنامه‌ها و داده‌های آن به جای دسته‌ای از کارت‌های مرسوم IBM، روی نوار کاغذی پانچ می‌شدند.)
برانک: ((هزینه آن چقدر است؟))
لیکلایدر می‌دانست که این شرکت می‌تواند از دولت برای انجام تحقیقات پایه با استفاده از رایانه پروژه‌هایی بگیرد. او به برانک اطمینان داد که ۲۵,۰۰۰ دلار هدر نخواهد رفت.
هیچ یک از سه مدیر اصلی شرکت اطلاعات زیادی از کامپیوترها نداشتند. برخلاف آنها، لیک معتقد بود که رایانه‌ها نه تنها طرز تفکر مردم به مسائل بلکه نحوه حل مشکلات را نیز تغییر می‌دهند. ایمان برانک به لیکلایدر به ثمر نشست. برانک گفت: ((به این نتیجه رسیدم که ارزش این ریسک را دارد که ۲۵,۰۰۰ دلار برای یک ماشین ناشناخته، برای هدفی نامعلوم خرج کنم.)) کامپیوتری که او برای لیک خرید، یک LGP-30 بود که در سال ۱۹۵۸ توسط رویال مک بی Royal-McBee ، یکی از شرکت‌های تابعه شرکت Royal Typewriter، تولید شد. این کامپیوتر، حافظه درام داشت و حتی با استانداردهای آن زمان نیز ضعیف بود. با این حال لیک مستقیما روی آن کار کرد و از آن برای محاسبات آماری طولانی و آزمایشات صوت‌شناسی روانی استفاده کرد.
اندکی پس از رسیدن کامپیوتر، کن اولسن برای دیدن ماشین رویال مک بی و برای صحبت با BBN در مورد کامپیوتری که در شرکت جدیدش، Digital Equipment، در حال ساخت بود، به راه افتاد. اولسن می‌خواست نمونه اولیه دستگاه را که او آن را PDP-1 می‌نامید، به برانک قرض دهد تا مهندسان BBN نگاهی به آن بیندازند. برانک موافقت کرد. اما کامپیوتر چهار فوت در هشت فوت اندازه داشت و درهای کمی در BBN وجود داشت که بتوان آن را از طریق آن داخل برد. بنابراین آن را در لابی راه اندازی کردند. یک ماه یا بیشتر بعد از اینکه همه فرصت بازی با آن را پیدا کردند، BBN آن را با توصیه‌هایی برای تنظیمات نهایی به اولسن فرستاد. زمانی که PDP-1 با قیمت کمی کمتر از ۱۵۰,۰۰۰ دلار وارد بازار شد، BBN اولین دستگاه را خرید.
حضور PDP-1 و کاری که لیکلایدر با آن انجام می‌داد، تعدادی از دانشمندان برجسته کامپیوتر را به BBN جذب کرد. این شرکت همچنین به‌عنوان مکانی که فلسفه استخدام آن جذب افراد ترک تحصیل کرده از MIT بود، شناخته می‌شد. ایده این بود که اگر آنها بتوانند وارد MIT شوند، باهوش هستند، و اگر آن را رها کنند، شما می‌توانید آنها را با حقوق کمتری استخدام کنید. برانک آزادی زیادی به لیک داد تا هر کسی را که می‌خواهد استخدام کند و لیکلایدر نیز این کار را انجام داد. او گاهی حتی فراموش می‌کرد که آنها را به برانک معرفی کند. برانک گفت: ((یک روز در اطراف ساختمان می‌چرخیدم تا ببینم در قسمت کامپیوتر چه خبر است و دو مرد عجیب و غریب را دیدم که در یکی از اتاق‌های بزرگ آنجا نشسته بودند.)) (لیک از پوشیدن کت و شلوار حتی برای پیک نیک هم خوشحال می‌شد، اما کارمندان او علاقه‌ای به لباس‌های رسمی نداشتند.) برانک نمی‌دانست این دو مرد چه کسانی هستند.
برانک به طرف اولین نفر رفت و گفت: ((تو کی هستی؟)) و او گفت: ((تو کی هستی؟)) این دو مرد جوان از دوستان لیکلایدر در MIT بودند؛ ماروین مینسکی و جان مک کارتی John McCarthy ، دو تا از برجسته‌ترین چهره‌ها در زمینه نوظهور هوش مصنوعی.
PDP-1 قدرت محاسباتی تقریبا معادل ماشین حساب‌های امروزی و حافظه‌‌ای کمی کمتر داشت. افراد در BBN شب و روز مشغول برنامه نویسی تعاملی روی این کامپیوتر بودند. آنها حتی یک سیستم اشتراک زمانی برای آن ساختند و صفحه نمایش را برای چهار کاربر همزمان تقسیم کردند. نمایش اشتراک زمانی موفقیت آمیز بود و BBN تصمیم گرفت با قرار دادن ترمینال‌هایی در سرتاسر شهر یک سرویس اشتراک زمانی را در منطقه بوستون راه اندازی کند. با این حال، به زودی، جنرال الکتریک تلاش مشابهی انجام داد و به سرعت بخش عمده‌ای از تجارت اشتراک زمانی BBN را به سرقت برد.
وجود یک کامپیوتر در دسترس، الهام بخش تغییری در شرکت شد. همه شروع کردند به فکر کردن در مورد کارهایی که می‌شد با آن انجام داد. یکی از دانشمندان BBN، جردن باروک Jordan Baruch ، به این ایده رسید که بیمارستان‌ها می‌توانند با دقت بیشتری از رایانه‌ها برای نگهداری اطلاعات بیماران استفاده کنند، بنابراین او تصمیم گرفت تا کنترل اطلاعات را در بیمارستان عمومی ماساچوست، کامپیوتری کند. لیک و دیگران شروع به کاوش در راه‌هایی کردند که در آن رایانه‌ها می‌توانند کتابخانه‌ها را تغییر دهند. اما کامپیوترها در اوایل دهه ۱۹۶۰ هنوز برای انجام این همه کار، زیادی ضعیف بودند.
در این زمان، BBN شروع به تمرکز جدی روی فناوری رایانه کرده بود. جو بسیار آکادمیک BBN، باعث شد این شرکت مشاوره، به عنوان ((دانشگاه سوم)) در کمبریج شهرت پیدا کند. برانک گفت: ((من این سیاست را داشتم که هر فردی که استخدام می‌کنیم باید بهتر از افراد قبلی باشد.)) در کنار MIT و هاروارد، BBN به یکی از جذاب‌ترین مکان‌ها برای کار در منطقه بوستون تبدیل شده بود. حتی برخی آن را بهتر از دانشگاه‌ها می‌دانستند، زیرا نه تعهد تدریس وجود داشت و نه نگرانی برای کسب درآمد. این یک محیط کمیاب بود؛ بهشت تجارت تحقیقاتی.
در اوایل دهه ۱۹۶۰زمانی که برانک برای طراحی سیستم آکوستیک سالن جدید فیلارمونیک (که بعدا تالار اوری فیشر Avery Fisher نام گرفت) در مرکز لینکلن نیویورک استخدام شد، بخش معماری-آکوستیک شرکت با بحران مواجه شد. هم برانک و هم معمار اصلی به دلیل نادیده گرفتن برخی اصول آکوستیک مهم در طراحی سالن‌های کنسرت مورد انتقاد قرار گرفتند. پس از تلاش های فراوان برای اصلاحات جزئی، مشخص شد که وضعیت ناامیدکننده است. مشکل باید با فعالیت‌های سنگین‌تر حل می‌شد: دیوارها و بالکن‌ها به همراه سقف (در مجموع ده هزار تن مصالح ساختمانی) کنده شدند و به زباله‌دان منتقل شدند. تعمیر چندین سال طول کشید و میلیون ها دلار هزینه برد تا تحت نظارت یک شرکت مشاوره جدید انجام شود. نیویورک تایمز در پوشش جامع خود از مشکلات، توجه خود را بر لئو برانک متمرکز کرد.
اگر BBN وارد تحقیقات رایانه‌ای متنوع نشده بود، خرابی مرکز لینکلن، می‌توانست پایان کار این شرکت را رقم بزند. با این حال، در اواسط دهه ۱۹۶۰، دفاتر این شرکت به ردیفی از ساختمان‌های کم ارتفاع که عمدتا از انبارهای قدیمی‌ای بودند که در امتداد یک خیابان فرعی خلوت در نزدیکی Fresh Pond و در سمت غربی کمبریج قرار داشتند، گسترش یافت. دفاتری یکنواخت با معماری معمولی که می‌شد آنها را به عنوان اثری مدرنیسم توصیف کرد؛ اثری از موندریان اما بدون رنگ. ساختمان‌هایی ساده و جعبه‌مانند، با سقف‌هایی مسطح، دیوارهایی نازک با تعداد اندکی پنجره که سادگی و صرفه‌جویی در طراحی را به نمایش می‌گذاشتند. قبل از اینکه BBN آنها را بخرد و به دفاتر، فروشگاه و آزمایشگاه تبدیل کند، چهار ساختمان برای اهداف دیگر، عمدتا به عنوان انبار، ساخته شده بودند. ساختمان شماره ۲ توسط خود بولت طراحی شد و دارای چند ویژگی غیرعادی بود: پایه آن در خاک کمبریج ((شناور)) بود و به طور موثر کل سازه را از ارتعاشات خارجی حفظ می‌کرد و برای افرادی طراحی شده بود که BBN استخدام می‌کرد، (افراد آکادمیک) کسانی که بولت انتظار داشت دفترشان را پر از کتاب کنند. بنابراین او ساختمان جدید را طوری طراحی کرد که وزن غیرعادی را تحمل کند. بین تمام ساختمان‌های BBN راهروها و پل‌های محصور وجود داشت که امکان پیمودن نوعی مسیر پرپیچ و خم را بدون بیرون رفتن از ساختمان در طول زمستان فراهم می‌کرد. برای مدتی، BBN از بخاری که از خشک‌شویی مجاور وارد می‌شد، برای گرم کردن قسمت‌هایی از اتاق‌ها، استفاده می‌کرد.
در میان محققان کامپیوتر، والی فورزیگ Wally Feurzeig و سیمور پاپرت نیز حضور داشتند که روی برنامه‌های آموزشی کار می‌کردند. پاپرت در اواخر دهه ۱۹۶۰ حدود چهار سال مشاور BBN بود. زمانی که در آنجا بود، اولین زبان برنامه نویسی قابل دسترس برای کودکان مدرسه‌ای را طراحی و ساخت. این ایده به عنوان یک موضوع تحقیقاتی توسط گروه آموزشی BBN که فورزیگ آن را اداره می‌کرد، پذیرفته شد و این زبان LOGO نام گرفت.
در حالی که متخصصان صوت، معمولا با کت و کراوات سر کار می‌آمدند، فضای سمت کامپیوتر بسیار غیر رسمی‌تر بود. برانک گفت: ((وقتی وارد تجارت کامپیوتر شدیم، عجیب‌ترین افراد در کنار ما کار می‌کردند.)) او از توانایی افرادی که لیک استخدام کرده بود قدردانی می‌کرد اما به ندرت در کنار آنها احساس راحتی می‌کرد. او به یاد می‌آورد که در حدود سال ۱۹۶۵ به یک مهمانی شب سال نو در خانه یک مهندس کامپیوتر دعوت شده بود. برانک گفت: ((مثل رفتن به خانه خانواده آدامز بود. همه پا برهنه بودند. زن ها لباس های تنگ پوشیده بودند. من با کراوات حاضر شدم و مجبور شدم آن را در بیاورم.))
در این بین فرانک هارت استثنا بود. هارت در پوشش بسیار محتاط بود و در آن زمان مهندس سیستم‌های کامپیوتری در آزمایشگاه لینکلن MIT بود. در سال ۱۹۶۶، BBN تلاشی را برای استخدام او در پروژه کامپیوتری بیمارستان خود آغاز کرد. هارت یک مهندس بود که در ساختن چیزها شهرت داشت. به او بگویید که می‌خواهید چیزی ساخته شود و آن را خواهید داشت. اما هارت نیز سرسخت بود و به راحتی نمی‌شد او را از لینکلن دور کرد.
هارت خود را ((بچه یهودی‌ای از یانکرز که بیش از حد تحت محافظت بوده)) توصیف می‌کرد، کتاب‌خوان بود و در دبیرستان جزو نِردها. فرانک به شدت علاقمند بود که به MIT برود و این برای خانواده‌اش که از امکانات متوسطی برخوردار بودند، مشکل بود. (در خلال رکود، پدر هارت به سختی تلاش می‌کرد شغل خود را به عنوان مهندس در شرکت آسانسورOtis حفظ کند.) فکر فرستادن تنها پسرشان به مدرسه‌ای بسیار دور به ویژه برای مادر فرانک که دائما می‌خواست از فرانک محافظت کند، دشوار بود. MIT او را در سال ۱۹۴۷ پذیرفت، اما با یک بورس تحصیلی بسیار ناچیز که باعث ادامه مشکلات مالی والدینش شد.
فرانک با پیروی از پدرش که سیستم کنترل آسانسورها را می‌ساخت، از قبل از ورود به MIT، تصمیم گرفت که مهندس برق شود. برای کاهش فشار مالی بر خانواده‌اش، او در یک دوره پنج ساله کارشناسی ارشد ثبت نام کرد که در آن کار و درس در ترم‌ها متناوبا با هم ترکیب می‌شدند. او یک تابستان در کارخانه جنرال الکتریک مشغول آزمایش ترانسفورماتورهای بزرگ قدرت بود. هارت به یاد می آورد: ((این کاری بود که می‌خواستید فقط یک بار آن را انجام دهید.)) در سال دوم، او وارد گرایش قدرت شد (طراحی سیستم‌های الکتریکی در مقیاس بزرگ، مانند نیروگاه‌ها، ترانسفورماتورهای ساختمان، ژنراتورها و موتورها.)
سپس کامپیوترها را یافت. در سال ۱۹۵۱، سال آخر هارت، MIT اولین دوره خود را در زمینه برنامه نویسی کامپیوتر ارائه داد، این دوره توسط یک استاد حق التدریسی به نام گوردون ولچمن Gordon Welchman تدریس می شد. هارت در آن ثبت نام کرد. هارت گفت: ((این یک مکاشفه باورنکردنی برای من بود که چیزی مانند رایانه می‌تواند وجود داشته باشد.)) او از برنامه کار و مطالعه انصراف داد، تصمیمی که بسیاری از افراد را شوکه کرد زیرا ورود به آن بسیار دشوار بود. ((من نامه‌های تندی از MIT و G.E دریافت کردم.)) اما او باگ کامپیوتر را پیدا کرده بود و هرگز به عقب بر نمی‌گشت.
به لطف کلاس ولچمن، هارت چنان به کامپیوتر علاقه‌مند شد که یک ترم زودتر مدرک لیسانس خود را گرفت و در حالی که به عنوان دستیار پژوهشی در پروژه Whirlwind کار می‌کرد، مدرک کارشناسی ارشد خود را به پایان رساند. Whirlwind، سیستم دفاع راداری در ردیابی هواپیماها را کنترل می‌کرد. یک سیستم رادار، (Radio Detection And Ranging) پالس‌های الکترومغناطیسی منعکس شده از یک جسم را اندازه گیری می‌کند تا اطلاعات مربوط به جهت و فاصله آن را بدست آورد. دستگاه‌های پارازیت می‌توانند داده‌های یک رادار را تخریب کنند، اما اگر مجموعه‌ای از رادارها، بتوانند هماهنگ با کامپیوتر کار کنند، می‌توانند آن را جبران کنند. Whirlwind اولین طعم برنامه نویسی در یک محیط واقعی را به هارت چشاند. هنگامی که Whirlwind به آزمایشگاه لینکلن منتقل شد، هارت نیز با آن منتقل شد. هارت گفت: ((این بی دردسرترین نوع تغییر شغلی بود که می‌شد تصور کرد.))
بسیاری از برنامه‌ها در دهه ۱۹۵۰ به (( زبان ماشین machine language )) نوشته می‌شدند، دستورالعمل‌های واقعی به ((زبان طبیعی)) رایانه‌ها. دستورات باید با جزئیات کامل مشخص می‌شدند. یک تطابق یک به یک بین هر خط برنامه و هر دستورالعمل برای دستگاه وجود داشت. کار با زبان ماشین می‌تواند خسته‌کننده باشد و یافتن و اصلاح اشتباهات دشوار بود. اما به برنامه نویسان احساس درک قوی ماشین را می‌داد. برنامه نویسی کامپیوتر هنوز آنقدر جدید بود که افراد کمی ریزه کاری‌های آن را درک می‌کردند. بسیاری از کسانی که در علوم سنتی‌تر کار می‌کردند، کسانی را که کامپیوتر را به عنوان یک علم بررسی می‌کردند، نادیده می‌گرفتند (یا رد می‌کردند.)
آزمایشگاه لینکلن ثابت کرده بود که محلی عالی برای پرورش نابغه‌هایی است که آرپا برای پیشبرد محاسبات به عصر تعاملی و یکپارچه نیاز دارد. همچنین به بستری برای برخی از مهم‌ترین کارهای اولیه در محاسبات و شبکه تبدیل شده بود. بسیاری از فارغ التحصیلان آن (از جمله لیکلایدر، رابرتز، هارت و دیگرانی که در آینده اضافه خواهند شد) نقش مهمی در طراحی و توسعه شبکه آرپا ایفا خواهند کرد. در روزهای اولیه، برنامه نویسان کامپیوتر در لینکلن مورد توجه کمی قرار می‌گرفتند. فقط فیزیکدانان و ریاضیدانان سطح بالا اجازه حضور در جمع اعضای تحقیقاتی را داشتند و در نتیجه بسیاری از برنامه نویسان، لینکلن را ترک کردند. اما هارت با این تبعیض مقابله کرد. او کار خود را به عنوان یک دانشجوی فارغ التحصیل برنامه نویس آغاز کرد، به یکی از اعضا تبدیل شد و چندی نگذشت که یک گروه را اداره می‌کرد.
هارت همچنین قوانین را نادیده می‌گرفت. او حوصله توصیفات تشریفاتی را نداشت و عناوین را خیلی جدی نمی‌گرفت. وقتی یک برنامه نویس جوان به نام دیو والدن Dave Walden برای کار در لینکلن آمد، با عنوان دستیار فنی استخدام شد. این موضوع که این پست در سطح اعضای علمی نبود، به وضوح در نشان امنیتی او مشخص شده بود. عناوین در لینکلن مهم بودند و در میان محدودیت‌های مختلف، این نشان، او را از سمینارهای اعضای علمی دور نگه می‌داشت. هارت با نادیده گرفتن همه اینها و زیر پا گذاشتن پروتکلی که حداقل فضای کاری مطلوب را به افراد غیراعضا اختصاص می‌داد، والدن را در دفتری با یکی از اساتیدش، یک جوان فارغ التحصیل از MIT به نام ویل کروتر Will Crowther ، قرار داد. کروتر فیزیکدانی بود که به یک دانشمند کامپیوتر تبدیل شده بود.
در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۶۰، هارت، کروتر و افراد نزدیک به آنها، روی پروژه‌های پیشگامانه یکی پس از دیگری کار کردند. با گذشت زمان، هارت و تیمش در لینکلن، در اتصال انواع دستگاه‌های اندازه‌گیری به رایانه‌ها از طریق خطوط تلفن برای جمع آوری اطلاعات، متخصص شدند. این به نوبه خود آنها را در ساختن سیستم‌های محاسباتی بلادرنگ متخصص ساخت.
هنگامی که گروهی از همکاران هارت برای راه اندازی شرکت MITER در سال ۱۹۵۸ رفتند، هارت با قاطعیت در لینکلن ماند، تا حدی به این دلیل که هیچوقت از تغییر خوشش نمی‌آمد و تا حدی به این دلیل که عاشق کاری بود که انجام می‌داد. او نمی‌توانست تصور کند که شغل جالب‌تری داشته باشد یا گروهی با استعدادتر که بتواند با آنها کار کند.
در تابستان ۱۹۶۵، هارت با دنی بابرو Danny Bobrow که در BBN، روی هوش مصنوعی کار می‌کرد، ملاقات کرد. بابرو به هارت پیشنهاد کرد که لینکلن را برای کار در BBN ترک کند و بر پروژه‌ای برای استفاده از فناوری رایانه در بیمارستان‌ها نظارت کند. وقتی هارت آن را رد کرد، دیک بولت وارد عمل شد.
یکی از دلایلی که مدیران BBN مشتاق جذب هارت بودند، این بود که او تجربه ثمربخشی در کنار هم قرار دادن سیستم‌هایی که به طور موثر در این زمینه کار می‌کردند، داشت. شرکت به چنین کسی نیاز داشت. با وجود تمام نوآوری‌هایش، BBN در تبدیل ایده‌های خود به سیستم‌های کاربردی و قابل استفاده چندان موفق نبود. یکی از کارمندان سابق گفت: ((فلسفه BBN در آن زمان، انجام کارهای جالب و رفتن به سمت چیزهای جالب بعدی بود. انگیزه بیشتری برای ارائه ایده‌های جالب و کشف آنها وجود داشت تا تلاش برای سرمایه‌گذاری بر روی آنها پس از توسعه.))
بولت، هارت را به خانه‌اش دعوت کرد. آنها جلسات بیشتری در BBN داشتند. آنها در هتل هاوارد جانسون ملاقات کردند. هارت همچنان نسبت به شغل جدید بی‌میل بود، اما جنبه‌هایی از شغل BBN وجود داشت که برای او جذاب بود. مانند لیکلایدر، هارت همیشه دیدگاهی را داشت که او آن را ((انجام کار نیک‌تر)) توصیف می‌کرد: هارت معتقد بود رایانه‌ها و فناوری می‌توانند به جامعه کمک کنند. همانطور که آزمایشگاه لینکلن با ارتش پیوند خورده بود و هرگز از نیازهای نیروی هوایی خارج نشده بود. در واقع، تمرکز محدود آزمایشگاه باعث خروج افرادی مانند کن اولسن و وس کلارک شد، که برای ساخت کامپیوتر، آنجا را ترک کردند. هارت همچنین به کاربرد رایانه در علوم زیستی نیز علاقه‌مند بود و بولت به او گفت که این فرصت را خواهد داشت که این علاقه را در BBN دنبال کند. علاوه بر این، جری الکیند Jerry Elkind ، یکی از دوستان هارت از یانکرز، در BBN حضور داشت. هارت برای الکیند احترام زیادی قائل بود. هارت اعتراف کرد: ((بالاخره این برای من هم پیش آمد؛ احتمال در آوردن پول در یک شرکت خصوصی.))
در پایان، بولت او را متقاعد کرد که این کار را بپذیرد، اما زمانی که هارت به BBN وارد شد، تحقیقات کامپیوتری شرکت توسط دو بخش جداگانه انجام می‌شد: علوم اطلاعات و سیستم‌های کامپیوتری. به عنوان یک قاعده کلی، کسانی که دارای مدرک دکترا بودند در بخش علوم اطلاعات یا تحقیقات کار می‌کردند و کسانی که مدرک دکترا نداشتند در بخش سیستم‌های کامپیوتری کار می‌کردند. یکی از اعضای بخش علوم اطلاعات، بخش سیستم‌های کامپیوتری را متشکل از چند نفر با لوازم لحیم کاری توصیف می‌کرد. به عبارت دیگر، آنها فقط چیزها را می‌ساختند، در حالی که افراد بخش تحقیقاتی، در حال حرکت بر لبه علم بودند. تبادل متقابل زیادی بین دو گروه وجود نداشت. آنها در ساختمان‌های جداگانه‌ای کار می‌کردند که با یک پل باریک و شیشه‌ای به هم متصل می‌شد. نه دعوایی بین آنها بود و نه رقابتی. هر یک از محدودیت‌های دیگری آگاه بود و در نتیجه، عدم علاقه به فهمیدن اتفاقاتی که در بخش مقابل رخ می‌داد. از هر نظر، فرانک هارت یک آدم سیستمی بود.
مناقصه
هنگامی که درخواست آرپا برای ساخت IMP در اوت ۱۹۶۸ به BBN رسید، شرکت سی روز فرصت داشت تا پاسخ دهد. جری الکیند، که اکنون رئیس هارت بود، مسئول هر دو بخش شرکت بود. او فکر می‌کرد که BBN باید پیشنهادی بدهد و هارت بهترین فرد در شرکت برای مدیریت آن است. از زمان پایان یافتن پروژه کامپیوتری بیمارستان و اندکی پس از ورود او، هارت به دنبال پروژه‌ای طولانی مدت بود که بتواند در آن غوطه‌ور شود. علاوه بر این، هارت احتمالا بیشترین تجربه را در ساختن نوع سیستمی که آرپا به دنبال آن بود، داشت. با این حال، زمانی که الکیند به او پیشنهاد داد، هارت محتاطانه عمل کرد.
شناخت و درک هارت در ابتدا دشوار بود. الکس مک‌کنزی Alex McKenzie ، که بیست و هفت سال برای هارت کار می‌کرد، اولین باری که با رئیس جدیدش روبرو شد را اینگونه به یاد می‌آورد: ((هارت با صدای بلندی با فردی دیگر صحبت می‌کرد و به نظر آشفته می‌رسید.)) مک‌کنزی می‌گوید: ((او واقعا داشت فریاد می‌زد و من فکر می‌کردم که مشکلی پیش آمده. سپس بعدا متوجه شدم که صرفا از سر یک اشتیاق ساده بوده.)) چند سال بعد، زمانی که مک‌کنزی با هارت در هواپیما بود، در مورد برداشت اولیه خود به هارت گفت. هارت ابروهایش را بالا انداخت و فریاد زد: ((من فریاد می‌زدم؟!)) صدایش آنقدر بلند بود که توجه همه اطرافیان را به خود جلب کرد.
-من فریاد نمی زنم!
البته که او هیچوقت در هنگام عصبانیت فریاد نمی‌زد. مک‌کنزی گفت: ((وقتی عصبانی است بسیار ساکت می‌شود.))
جلسات با هارت گه‌گاه با فریادهای زیادی همراه بود. یکی دیگر از کارمندان قدیمی به یاد می‌آورد: ((و روز بعد متوجه می‌شدید که با وجود همه داد و فریادها، حرف شما را شنیده است و برخلاف اکثر مردم، او در آن فریادها همه چیز را درست می‌کرد)) هارت انرژی فوق العاده‌ای داشت که باعث می‌شد، نتواند بیش از چند دقیقه در یک جای ثابت بنشیند. هارت در خانه نیز ترجیح می‌داد بیشتر وقتش را در کارگاه نجاری زیرزمینی خود بگذراند، آنجا آرامش بیشتری داشت و قطعات طولانی و پیچیده موسیقی را بی عیب و نقص با سوت می‌نواخت و به ندرت متوجه این کارش می‌شد. وقتی اوضاع متشنج یا نامعلوم بود، ناخن‌هایش را می‌جوید یا انگشتانش را روی میز می‌کوبید.
هارت به شدت به افرادی که برای او کار می‌کردند وفادار بود و آنها نیز به نوبه خود به او وفادار بودند. او همچنین نه فقط سه فرزندش (او با خوشحالی بسیاری از کارهای مراقبت از کودک را که در آن روزها از شوهران انتظار نمی‌رفت را انجام می‌داد) بلکه کارمندانش را نیز تربیت می‌کرد. در همان زمان، او بعضی چیزها را بیش از حد شخصی می‌کرد، به‌ویژه زمانی که کسی گروهش را ترک می‌کرد تا در جایی دیگر کار کند، حتی اگر تنها به بخشی دیگر می‌رفت.
یکی از بزرگترین نکات مثبت هارت، مسئولیت‌پذیری او در کارهایش بود و در هنگام پذیرش پروژه آرپا، او نگران خطر متعهد کردن شرکت به چیزی بود که ممکن است نتواند به انجام برساند. این پروژه مملو از عدم قطعیت‌ها و فناوری‌های ناشناخته بود. برای هارت دشوار بود که دقیقا آنچه را که درگیرش خواهد بود، بسنجد. زمانی برای انجام برنامه‌ریزی‌های دقیق مورد علاقه او در پروژه‌های نرم‌افزاری سیستم، مانند تخمین تعداد خطوط کد مورد نیاز، وجود نداشت.
ارزیابی ریسک در هر شرکت مهندسی ضروری است. از آنجایی که هیچ پروژه تکنولوژیک قابل توجهی نمی‌تواند کاملا بدون ریسک باشد، احتمال موفقیت و شکست یک طرح خاص، در نظر گرفته شده و سنجیده می‌شود. احتمال ایجاد مانع به سه دسته تقسیم می‌شود: پیش‌بینی شده، پیش‌بینی نشده اما قابل پیش‌بینی و غیرقابل پیش‌بینی. در آخرین مورد، مهندسان مجبور می‌شوند، دل رو به دریا بزنند. وضعیت پیش روی هارت تا حد زیادی در این دسته آخر قرار می‌گرفت، زیرا بسیاری از قسمت‌های سیستم هیچ‌سابقه‌ای برای استناد در تخمین ریسک نداشت.
عدم قطعیت نرم‌افزار به اندازه کافی جدی بود، اما تعداد زیادی مشکل دیگر نیز وجود داشت. به عنوان مثال، چنین شبکه‌ای بدون مواجهه با ازدحام در شبکه، چقدر ترافیک را می‌تواند مدیریت کند؟ چقدر احتمال دارد که خطای یک نود، از طریق شبکه منتشر شود؟ به عنوان مثال، در نوامبر ۱۹۶۵، یک رله بیش از حد بارگذاری شده، باعث ایجاد اثری موجی شد که کل شبکه برق شمال شرقی ایالات متحده را قطع کرد. مهم‌تر از همه، احتمال اینکه اصلا شبکه کار کند چقدر بود؟ پذیرفتن پروژه‌ای مانند شبکه آرپا نیاز به مقدار بالایی ایمان محض داشت و این امر هارت را آشفته می‌کرد.
الکیند با این فکر که آرپا در حال پیشبرد هنر محاسباتی به عصر جدیدی است، بسیار هیجان زده بود و از دیدگاه تجاری، حرکت BBN به سمت آن آینده، بسیار منطقی بود. الکیند متوجه شد که نگرانی‌های هارت منطقی است. الکیند گفت: ((اما متوجه شدم که این قراردادی است که ما باید آن را انجام می‌دادیم و می‌توانستیم به خوبی از پس آن بربیایم. ما می‌دانستیم که چگونه با آرپا کار کنیم و مهارت‌های رایانه‌ای را به خوبی هر کسی در اطرافمان داشتیم.))
الکیند به هارت پیشنهاد کرد که یک گروه کوچک از BBN دور هم جمع شوند تا تصمیم بگیرند که با درخواست آرپا چه کنند. آنها موافقت کردند که به طور غیررسمی همدیگر را ملاقات کنند و خانه دنی بابرو در بلمونت را به عنوان مکان جلسه انتخاب کردند. جلسه اول به خوبی برگزار شد. زمانی که کار تمام شد، هارت متقاعد شد و مشارکت BBN در پروژه تضمین شد.
این قسمت آسان بود. آنها فقط یک ماه فرصت داشتند تا یک طرح پیشنهادی دقیق بنویسند. یکی از اولین افرادی که درگیر این طرح شد، باب کان Bob Kahn ، استاد مهندسی برق بازنشسته از MIT بود که اکنون در بخش علوم اطلاعات BBN بود. در MIT، کان یک ریاضیدان کاربردی بود که روی ارتباطات و نظریه اطلاعات کار می‌کرد. اکثر همکاران او دارای ترکیبی از مهارت‌های مهندسی نظری و کاربردی بودند. یک روز کان با یکی از همکاران ارشدش در MIT در مورد مسائل فنی مختلفی که به آنها علاقه داشت صحبت می‌کرد و پرسید: ((چگونه می‌توانید تشخیص دهید که یک مساله از دیگری جالب‌تر است؟)) همکار کان پاسخ داد: ((این فقط یک تجربه است.)) کان پرسید: ((چگونه کسی می‌تواند به چنین چیزی برسد؟)) همکار کان: ((کسی را پیدا کنید که تجربه زیادی داشته باشد و با او کار کنید.)) یکی از مکان‌های واضح برای کسب این تجربه، BBN بود. پس به آنجا رفت.
به طور تصادفی، در سال ۱۹۶۷، زمانی که لری رابرتز در واشنگتن مشغول تدوین پروژه شبکه و الزامات آن بود، کان در BBN، افکار خود را در مورد شبکه داشت. اتفاقا به اصرار جری الکیند، او یادداشت‌های فنی خود را برای باب تیلور و رابرتز فرستاد. وقتی رابرتز به کان گفت که آرپا در حال برنامه‌ریزی برای تامین مالی یک شبکه سراسری است، این یک خبر خوشایند برای کان بود. سپس الکیند به او گفت که گروهی در بخش سیستم‌های کامپیوتری BBN علاقه‌مند به تنظیم یک طرح پیشنهادی برای شبکه آرپا هستند و به کان پیشنهاد داد که در این فرآیند شرکت کند.
اندکی بعد، فرانک هارت به سمت دفتر کان رفت.
-از جری شنیدم که شما به حوزه شبکه فکر می‌کنید. آیا می‌توانیم در مورد آن گفت‌وگو کنیم؟
-بله، حتما. شما کی هستید؟
در سال ۱۹۶۸، BBN بیش از ششصد کارمند داشت. گروه فرانک هارت ردیفی از دفاتر را در امتداد راهروی کف پوش شده لینولئوم در ساختمان شماره ۳ اشغال کردند. در انتهای سالن یک اتاق کنفرانس با تخته سیاه‌های فراوان و صندلی برای گردهمایی‌های بزرگ قرار داشت. خود دفاتر کوچک و ساده بودند، با میزهایی که توسط فروشگاه ساختمان سازی BBN، ساخته شده بودند. صندلی‌های چوبی با پشتی سفت و تعدادی نیز صندلی‌های مدیریتی وجود داشت. نور فلورسنت، چند قاب شخصی، تعداد زیادی قفسه و یکسری چیزهای دیگر اتاق را تکمیل می‌کردند.
هارت دوست داشت با گروه‌های کوچک اما صمیمی و نزدیک، متشکل از افراد بسیار باهوش کار کند. او معتقد بود که بهره‌وری و استعداد فردی نه بر اساس دو یا سه عامل، بلکه بر اساس ده‌ها و صدها عامل مختلف مشخص می‌شود. از آنجایی که هارت در شناسایی مهندسانی که می‌توانستند اتفاقات بزرگ را رقم بزنند، مهارت داشت، گروه‌هایی که او در لینکلن سرپرستی می‌کرد به طوری غیرعادی سازنده بودند.
یکی از اولین افرادی که هارت برای کمک در طرح IMP خبر کرد، دیو والدن بود که از لینکلن تا BBN، همراه هارت بود. والدن اگرچه جوان بود و تنها چهار یا پنج سال تجربه برنامه نویسی داشت اما تخصص بسیار بالایی در سیستم‌های بلادرنگ داشت.(ایده‌آل برای شبکه آرپا) نفر بعدی برنی کوسل Bernie Cosell بود. برنامه نویس جوانی که در بخش سیستم‌های کامپیوتری BBN کار می‌کرد. کوسل، یک دیباگر عالی بود، کسی که می‌توانست برنامه‌های کامپیوتری را که قبلا هرگز ندیده بود بررسی کند و در عرض دو روز مشکلی را که برای هفته‌ها حل نشده بود، برطرف کند. هارت همچنین هاولی رایزینگ Hawley Rising ، مهندس برق خوش زبان و دوست قدیمی دوران دانشجویی هارت در MIT را استخدام کرد.
برگ برنده هارت در سخت افزار، سورو اورنشتاین Severo Ornstein بود، یک فارغ التحصیل سی و هشت ساله لینکلن که سال‌ها برای هارت کار کرده بود. اورنشتاین مردی دارای تمرکز بالا و علایق متعدد و متنوع بود. اورنشتاین که پسر یک پیانیست و آهنگساز برجسته بود، در هاروارد تحصیل کرد و مدت کوتاهی نیز در یک رشته موسیقی کار کرده بود. او سرانجام به زمین شناسی پرداخت. پس از ترک هاروارد، اورنشتاین به کامپیوتر علاقه‌مند شد و برای کار به لینکلن رفت. زمانی که همکارش وس کلارک برای ساختن کامپیوتری با طراحی خود به دانشگاه واشنگتن در سنت لوئیس رفت، اورنشتاین نیز به همراه او رفت. پس از سه سال حضور در سنت لوئیس، اورنشتاین تصمیم گرفت به کمبریج برگردد، بنابراین با هارت تماس گرفت و هارت نیز پیشنهاد کار در BBN را به او داد.
وقتی درخواست آرپا به شرکت رسید، هارت یک نسخه را به اورنشتاین داد و گفت: ((چرا این را به خانه نمیبری و به آن نگاهی نمی‌اندازی، ببین نظرت در موردش چیست؟)) اورنشتاین روز بعد به دفتر هارت بازگشت و گفت: ((خب، به نظرم اگر شما بخواهید، می‌توانیم آن را بسازیم. اما نمی‌فهمم برای چه کسی چنین چیزی را می‌خواهند.)) با این وجود، اورنشتاین فکر می‌کرد که پروژه ساخت IMP سرگرم‌کننده به نظر می‌رسد و این همیشه یکی از ملاحظات اولیه او بود.
هارت تمایل داشت که افراد را نه بر اساس قیافه، رفتار یا دیدگاه‌های سیاسی، بلکه تقریبا صرفا براساس هوششان قضاوت کند. یا همانطور که او دوست داشت بگوید، مغز آنها دارای چند نورون در هر سانتی متر مکعب است. اگر او تصمیم می‌گرفت که این عدد در مورد کسی به‌طور غیرمعمولی زیاد است، هارت سعی می‌کرد ویژگی‌های خاص بیشتری را در مورد وی تحمل کند. هنگام صحبت‌های غیر فنی نیز هارت اغلب از اصطلاحات تخصصی کامپیوتری استفاده می‌کرد. او ممکن بود به همسرش جین بگوید: ((این کار no-op است.)) (no-op یا no operation، به خطی از کد اشاره دارد که هیچ کاری انجام نمی‌دهد.) یا ممکن است به یکی از فرزندان کوچکش بگوید: ((این موضوع باینری است))، به این معنی که یک موقعیت سیاه و سفید است.
استعداد هارت در گرد هم آوردن تیم‌های مهندسی موثر، او را به مدیر پروژه‌ای بسیار مورد احترام و ارزشمند تبدیل کرده بود. او به دنبال افرادی بود که به جای یک دستور کار شخصی، به یک ماموریت مشترک متعهد باشند. او ترجیح می‌داد تیم‌ها را کوچک نگه دارد تا همه مدام با یکدیگر صحبت کنند. هارت آن دسته از افرادی را انتخاب می‌کرد که مسئولیت شخصی کاری را که انجام می‌دادند، بر عهده می‌گرفتند. و در حالی که هارت رفتارهای عجیب و غریب را تحمل می‌کرد، اما هر چقدر هم که باهوش باشند، به شدت با افراد ((بی مسئولیت)) مقابله می‌کرد.
در جمع آوری تیم BBN برای طرح بلندپروازانه آرپا، هارت مطمئن شد که مهندسانی در تمام مهارت‌های لازم را جذب کرده است. برای مثال، کان، نظریه‌پرداز کاملی بود. او بیش از هر کسی در BBN، مشکلات مربوط به ارسال اطلاعات از طریق خطوط تلفن را درک می‌کرد و ایده‌های روشنی در مورد بهترین مکانیسم‌های کنترل خطا داشت. اورنشتاین یک کمال‌گرا بود و این در سخت افزارهایی که می‌ساخت، واضح بود. والدن نیز دانش خود در سیستم‌های بلادرنگ و تمایل قاطع خود برای کار طولانی مدت را با خود آورده بود. کوسل این توانایی را داشت که در برنامه‌های نرم‌افزاری پیچیده نفوذ کند و باگ‌ها را سریع‌تر از هر کس دیگری در BBN پیدا کند. به همین دلیل، کوسل یکی از پشتیبان‌های انسانی شرکت بود؛ پروژه‌ها توسط تیم‌ها کار می‌کردند، اما هر مدیر BBN می‌دانست که اگر پروژه‌اش به مشکل بخورد، می‌تواند کوسل را وارد کار کند و همه چیز به سرعت سر و سامان خواهد گرفت. اگرچه طراحی‌های دقیق زیادی باقی مانده بود، اما اعضای تیم مهم‌ترین مسائل فنی کار را درک کرده بودند.
همانطور که تیم شروع به کار کرد، هارت از قبل می‌دانست چه چیزی در انتظار است؛ چهار هفته کار شبانه روزی. انتظار می‌رفت که هارت هر شب ساعت شش و نیم برای شام به خانه برود و او همیشه سر ساعت خانه بود. اما پس از شام، او در اتاق کارش ناپدید می‌شد و تا مدت‌ها بعد از اینکه خانواده‌اش به رختخواب می‌رفتند، بیرون نمی‌آمد.
یک تصمیم اولیه مهم این بود که از کدام سخت‌افزار استفاده شود. قابلیت اطمینان، تا حد زیادی، دغدغه اصلی هارت بود. پانزده سال ساخت آنتن و سیستم‌های رادار برای ارتش در آزمایشگاه لینکلن به او آموخته بود که بیش از هر چیز نگران قابلیت اطمینان باشد. به طور شهودی، هارت بر این باور بود که دانشجویان فارغ التحصیل در پایگاه‌های دانشگاهی که دور و بر IMPها بودند، نمی‌توانند دست خود را از تجهیزات دور نگه دارند. آنها دانشجو بودند و احتمالا می‌رفتند تا نگاهی به این جعبه بیندازند و ببینند چگونه کار می‌کند.
انتخاب‌های هارت محدود بود. صنعت مینی کامپیوتر هنوز جوان بود. رهبران آن Digital Equipment و هانیول بودند. از همان ابتدا، مشکل قابلیت اطمینان باعث شد که هارت از هانیول DDP-516، دستگاهی که در اتاقک فولادی سنگینی قرار داشت، طرفداری کند. نیروی دریایی به دلیل تعیین استانداردهای دقیق مهندسی شهرت داشت و برخی از افراد BBN، تعدادی از افراد هانیول را که این دستگاه را در کارخانه‌ای نه چندان دور از مکان BBN در کمبریج می‌ساختند، می‌شناختند. ۵۱۶ همچنین به رفع ترس هارت از این که دانشجویان فارغ التحصیل کنجکاو ممکن است با دستکاری‌های خود، شبکه را از بین ببرند، کمک می‌کرد. او با دانستن اینکه IMPها در جعبه‌ای قرار می‌گیرند که برای مقاومت در برابر جنگ ساخته شده است، آرامش بیشتری داشت.
همچنین کارکرد سطح بالای قابلیت ورودی-خروجی( I/O Input/Output ) کامپیوتر هانیول (سرعت و کارایی در اتصال با دستگاه‌های خارجی مانند مودم) به ارتقای آن در صدر فهرست کمک کرد. از آنجایی که مدیریت ترافیک ورودی-خروجی وظیفه اصلی IMP بود، ماشینی با ساختار ورودی-خروجی خوب، کاملا ضروری بود.
چیزی از شروع نوشتن طرح نگذشته بود که دیو والدن حس کرد این کار بیشتر از توانایی‌اش است. به عنوان اولین برنامه نویسی که هارت وارد پروژه کرده بود، والدن بخش عمده‌ای از تفکرات اولیه در مورد مسائل کدنویسی عمومی و برخی از نمودارهای اولیه را که جریان منطقی و زمان‌بندی برنامه را نشان می‌دادند، به صورت بلوک‌هایی ترسیم نموده بود. او به اندازه کافی می‌دانست تا متوجه شود که در حال انجام چه کار دشواری هستند. طرح آرپا بهانه خوبی بود برای استخدام ویل کروتر، برنامه نویس مبتکری که والدن در لینکلن برای او کار می‌کرد، تا رهبری تلاش‌های نرم افزاری را برعهده گیرد. والدن نگران آوردن فردی بالاتر از خود نبود. او به اندازه کافی به استعدادهای خود اطمینان داشت تا نگران موضوعاتی که ممکن است بسیاری از افراد را نگران کنند، نباشد. آن دو از نزدیک در لینکلن کار کرده بودند و والدن از حضور در تیمی با کروتر خوشحال می‌شد. علاوه بر این، کروتر واقعا یک آدم استثنایی بود.
حضور کروتر در تیم نه تنها شانس کارکردن نرم‌افزار را افزایش می‌داد بلکه حضورش، کار در BBN را لذت بخش‌تر می‌کرد. کروتر ساکت بود، کار کردن با او آسان بود و وقتی نوبت به نوشتن کد می‌رسید، برای همه الهام بخش بود. او همچنین دوست خوب اورنشتاین و همراه صخره نوردی او بود. کروتر هنگام آویزان شدن از چهارچوب و انجام بارفیکس، بیشترین تمرکز را داشت. او همچنین به خاطر خط خطی‌های ریاضی‌اش معروف بود. در حالی که دیگران در جلسات طولانی شروع به کشیدن منحنی‌ها و حلقه‌ها می‌کردند، کروتر صفحه‌اش را با انبوهی از معادلات دیفرانسیل پر می‌کرد.
والدن، هارت و اورنشتاین کاملا مطمئن بودند که از زمانی که هارت از لینکلن رفت، کروتر دیگر کاملا خوشحال نبوده است. کروتر دوست داشت برای هارت کار کند و زمانی که در لینکلن به هارت گزارش می‌داد، به دیدن پیشرفت و ساختن، عادت کرده بود. پس از رفتن هارت، بسیاری از افرادی که برای او کار می‌کردند، به روال سرهم‌بندی کم بازده بازگشته بودند. اورنشتاین با کروتر تماس گرفت و گفت: ((ویلی، تو باید به BBN بیای.)) و کروتر به سرعت موافقت کرد.
کروتر برای BBN بسیار ارزشمند شد. او در تولید کدهای سخت و پیچیده متخصص بود و این دقیقا همان چیزی بود که در IMP به آن نیاز داشتند. در واقع، نوشتن کدهای کوچک پیچیده یکی از بزرگترین لذت‌های کروتر در زندگی بود. کدهای او، کوتاه‌ترین کدهایی بودند که تا به حال کسی دیده بود. قرار بود IMPها به خطوط تلفن متصل شوند و هر بسته داده به یک IMP برسد، پردازش شود و بلافاصله یا به جلو فرستاده شود یا در یک صف قرار گیرد تا نوبتش فرا برسد؛ همه اینها در کمتر از یک بشکن زدن. اجرای هر دستور یک یا دو میلیونیم ثانیه (میکروثانیه) زمان می‌برد. از آنجایی که هر دستور غیر ضروری یک یا دو میکروثانیه از وقت را تلف می‌کرد، هر کار کوچک یا کد نرم افزاری باید با صرفه جویی شدید و با استفاده از کمترین دستورالعمل ممکن نوشته می‌شد.
محور طراحی شبکه این ایده بود که زیرشبکه IMPها باید به صورت نامرئی کار کند. بنابراین، برای مثال، اگر شخصی که در یک کامپیوتر میزبان در UCLA نشسته است، بخواهد به رایانه‌ای در دانشگاه یوتا وارد شود، اتصال باید مستقیم به نظر برسد. کاربر نباید به دلیل وجود زیرشبکه‌ها اذیت شود. این اثر شبیه شماره گیری مستقیم در سیستم تلفن بود، که تماس گیرندگان را از انتظار برای برقراری ارتباط توسط اپراتور، رها می‌کرد. مانند پیچ و خم تجهیزات سوئیچینگ خودکار در یک شرکت تلفن، IMPها نیز باید برای کاربر ((نامرئی)) باشند. همانطور که رابرتز در فراخوان طرح توضیح داد، ((هر فرستنده از طریق IMP مجاور خود به شبکه نگاه می‌کند و خود را متصل به دریافت کننده می‌بیند.))
برای دستیابی به این امر، شبکه باید سریع، عاری از تراکم و بسیار قابل اعتماد باشد. اینها الزامات نسبتا ساده‌ای بودند که رابرتز در درخواست طرح‌ها نوشته بود، اما هیچ کس انتظار نداشت که این کارها در عمل نیز آسان باشند.
با این حال، یکی از اولین چیزهایی که تیم نرم‌افزار BBN کشف کرد این بود که می‌توانستند پردازش کد را ده برابر سریع‌تر از آنچه رابرتز خواسته بود، انجام دهند. قبل از انجام هر کار دیگری، کروتر و والدن کد حلقه داخلی (قلب برنامه) را نوشتند و تعداد دستورالعمل‌ها را شمارش کردند. رابرتز به ۱۵۰۰ دستورالعمل در حلقه درونی بسنده می‌کرد اما کروتر و والدن این کار را با ۱۵۰ دستور انجام دادند. از این جهت آنها سرعت پردازش هر بسته را محاسبه کردند و با این اطلاعات، توانستند پیش‌بینی کنند که در هر ثانیه چند بسته می‌تواند جابجا شود. کروتر گفت: ((ما در واقع نشستیم و صد و پنجاه خط کد را نوشتیم، آنها را شمردیم و تازه متوجه کارمان شدیم.)) آنها هسته را شکل دادند.
BBN در ابتدای طرح پیشنهادی خود نوشت: ((ما این موضع را اتخاذ می‌کنیم که کارکردن درست این سیستم دشوار خواهد بود.)) با این روش محتاطانه، تیم BBN به رابرتز اطلاع داد که عملکرد پروژه‌ای که در پیچیدگی مفهوم انقلابی‌اش بی‌سابقه و پر از جزئیات فنی نامشخص است را نمی‌تواند به سادگی تضمین کند. با این حال، این طرح سپس نشان داد که به نظر می‌رسد BBN مشکل را حل کرده است.
تا زمانی که طرح تحقیقاتی به پایان رسید، دویست صفحه پر شد و بیش از ۱۰۰,۰۰۰ دلار برای BBN هزینه بر داشت که بیشترین هزینه‌ای بود که شرکت تا به حال برای چنین پروژه پر ریسکی کرده بود. طراحی تیم BBN از IMPها به حدی کامل بود که بخش بزرگی از کل سیستم به وضوح مشخص شده بود. طرح نهایی BBN بیشتر از یک طرح اولیه بود. مهندسان آن، برنامه‌های آزمایشی و بررسی عملکرد منظم IMP و شبکه را طراحی کرده بودند. آنها توضیح دادند که چگونه شبکه ازدحام در بافرها (مناطق ذخیره سازی در ماشین‌ها که به عنوان نواحی انتظار و محل استقرار جریان بسته‌ها به داخل و خارج از شبکه عمل می‌کردند) را کنترل می‌کند و در صورت خرابی خطوط و یا رایانه‌ها، چگونه شبکه بازیابی می‌شود. آنها فلوچارت‌هایی را به آرپا ارائه کردند که نشان می‌داد چگونه نرم‌افزار IMP می‌تواند مشکلات دشواری مانند زمان‌بندی و بروزرسانی مستمر جدول‌های مسیریابی را مدیریت کند. آنها محاسبات، معادلات و جداول دقیقی را ارائه کردند که علاوه بر باقی چیزها، تاخیرهای انتقال و صف بندی بسته‌ها را نیز پوشش می‌داد. همه چیز آماده بود تا رابرتز آن را ببیند.
تیم BBN طرح پیشنهادی خود را در ۶ سپتامبر ۱۹۶۸ ارائه کرد و نسبتا مطمئن بودند که هیچ کس طرحی به دقت آنها آماده نکرده است. سال‌ها بعد، وقتی از افرادی که روی طرح BBN کار می‌کردند پرسیدند که چه مدت طول کشید تا این سند جمع شود، برخی از آنها صادقانه گفتند که فکر می‌کنند شش ماه طول کشیده است.
بدیهی بود که تیم هارت مقدار قابل توجهی اضافه کاری انجام دادند و برخی از مشکلاتی را که لری رابرتز انتظار نداشت پوشش داده شود، حل کردند. BBN یک مزیت دیگر نیز داشت؛ اندازه نسبتا کوچک آن. رابرتز نمی‌خواست با بوروکراسی زیاد سروکار داشته باشد و پیشنهادات دیگر مملو از آن بود. برای مثال، تیمی که ریتون ایجاد کرده بود، پنج لایه مدیریتی را در بر می‌گرفت. رابرتز می‌توانست ببیند که پیدا کردن فرد مناسبی که با او در مورد کوچک‌ترین مشکلی صحبت کند، ممکن است به ده‌ها تماس تلفنی نیاز داشته باشد. در سمت دیگر تیم BBN سلسله مراتب ساده‌ای داشت. همه به هارت گزارش می‌دادند، او کارها را پخش می‌کرد و بر انجام آنها نظارت می‌کرد. هارت یک رئیس داشت، اما به نظر می‌رسید که او به هارت اجازه می‌دهد تا هر کاری که می‌خواهد با این پروژه انجام دهد.
اولین نشانه‌ای که نشان می‌داد پیشنهاد BBN جدی گرفته شده است، زمانی بود که رابرتز برای بررسی بخش‌هایی از پیشنهاد جلسه تشکیل داد. هارت، کروتر، کان و اورنشتاین که هیجان‌زده بودند، با قطار به واشنگتن رفتند. (هارت تلاش کرد، اما نتوانست کروتر را متقاعد کند که به جای کفش ورزشی، چیز دیگری بپوشد.) در طول جلسه، آنها از طرح خود دفاع کردند و آن را تشریح کردند. رابرتز مهندسان را آزمایش کرد، برانگیخت و به آنها تلنگر می‌زد تا ببیند آیا آنها واقعا به طور عمیق و کامل در مورد سیستم فکر کرده‌اند یا خیر. سوالات او تا چند هفته بعد ادامه یافت. اورنشتاین به یاد می‌آورد: ((در برخی سطوح، من فکر می‌کنم که پرسش‌های مستمر توسط لری ما را به فکر کردن درباره مشکلات و ادامه دادن تکمیل جزئیات طراحی به صورت ناخودآگاه هدایت کرد. اما فکر می‌کنم نکته مهم‌تر این بود که ما این طرح را بیشتر از سایر مدعیان جدی گرفته بودیم. ما طرح را به مشکل خود تبدیل کرده بودیم و تمام تلاش خود را برای یافتن راه‌حل‌هایی که به درستی‌شان اعتقاد داشتیم، انجام دادیم. بدون اینکه بیش از حد درگیر جزئیاتی شویم که دیگران روی آن تمرکز کرده بودند.))
اما در بیشتر موارد، تنها کاری که می‌توانستند انجام دهند این بود که منتظر بمانند. اگر رابرتز طرح خاصی را مدنظر داشت، به کسی اجازه نمی‌داد که آن را بداند. ممکن است ماه ها طول بکشد تا آنها چیزی قطعی بشنوند. در اواسط پاییز همه به کاری که قبل از ماراتن IMP، انجام می‌دادند، بازگشتند. زمان دوباره کند شد. کروتر غارنوردی می‌کرد که در کنار صخره نوردی و نوشتن کد، جزو علایق او بود. هارت موقع شام به خانه می‌رفت و بعد از آن دیگر به کار بر نمی‌گشت. کان تقریبا تنها کسی بود که به عادت تا دیروقت، شب‌ها کار می‌کرد. همه مضطرب بودند. اورنشتاین می‌گوید: ((فکرم مدام بین اینکه طرح ما نمی‌تواند شکست بخورد، و اینکه با توجه به اندازه BBN در مقایسه با سایر مدعیان، هیچ راهی وجود ندارد که بتوانیم برنده شویم، در رفت و آمد بود.))
در طول فرآیند ارزیابی، با کاهش رقابت برای پردازنده پیام رابط، تیم BBN شایعاتی را از طریق آرپا شنید، البته نه هرگز از طرف خود رابرتز که همچنان مرموز باقی مانده بود. طبیعتا آنها حدس‌های زیادی زدند. در لحظات بدبینانه‌تر، مهندسان BBN متمایل به این بودند که از آنجایی که رابرتز بسیاری از آنها را از لینکلن می‌شناسد، ممکن است برای او سخت، ناهنجار یا غیرممکن باشد که قرارداد را به BBN اعطا کند. با این وجود، آرپا این کار را انجام داد.
زمانی که درست قبل از کریسمس، خبر به دفتر سناتور ماساچوست، ادوارد کندی رسید که یک قرارداد میلیون دلاری آرپا، به یک شرکت محلی اعطا شده است، کندی با ارسال تلگرافی از BBN به خاطر تلاش‌های جهانی آن تشکر کرد و به شرکت، به خاطر قراردادش برای ساخت (( پردازنده پیام بین‌ادیانی در این تلگراف کندی یا دفترش به اشتباه کلمه Interface را به صورت Interfaith نوشته‌‌اند. )) تبریک گفت.